AT&T Sau Chia Tách (1984–1996): Cuộc Chiến Sinh Tồn Trong Thị Trường Cạnh Tranh Lần Đầu

Mục lục (thu gọn)

Ngày 1 tháng 1 năm 1984, AT&T chính thức biến thành một công ty thông thường. Không còn độc quyền được pháp luật bảo vệ. Không còn cơ chế FCC chặn đứa lạ vào khu vườn. Thay vào đó, AT&T phải làm điều mà công ty đã không bao giờ phải làm trong hơn 100 năm: cạnh tranh.

Những năm 1984–1996 là mười hai năm khó khăn, lúng túng, và đầy những quyết định sai lầm. Đây là câu chuyện về cách một công ty từng độc quyền học cách sống sót.

AT&T Sau Chia Tách: Cái Gì Còn, Cái Gì Mất

Khi Ngày Chia Tách diễn ra, AT&T giữ lại:

• Doanh vụ long-distance toàn quốc — đường dây trăm tỷ đô-la kết nối từng thành phố Mỹ
• Bell Labs — phòng thí nghiệm cỡ nước Mỹ, trách nhiệm phát triển công nghệ viễn thông tương lai
• Western Electric — nhà máy sản xuất thiết bị, công nghệ độc quyền của riêng AT&T
• AT&T Technologies — bộ phận sản xuất điện thoại, thiết bị nhỏ

Nhưng AT&T mất đi: 22 triệu khách hàng cấp điện thoại địa phương; lợi nhuận chắc chắn từ những cuộc gọi nội thành (local calling) mà khách hàng phải trả hàng tháng; sức mạnh chính trị từ việc kiểm soát hạ tầng quốc gia.

Tóm lại, AT&T — người từng nắm toàn bộ chiếc xương sống viễn thông nước Mỹ — giờ chỉ nắm được một phần. Phần long-distance, mặc dù lợi nhuận cao, nhưng cũng chính là phần dễ bị cạnh tranh nhất.

Thời Đại Cạnh Tranh: MCI, Sprint, và Thị Phần Rơi Rớt

Vào năm 1974, khi AT&T bị kiện, MCI Communications đã tồn tại. Nhưng MCI khi đó nhỏ bé, yếu, ít khách hàng. Sau khi Ngày Chia Tách, MCI bỗng dưng lớn lên như một bông nước.

Tại sao? Vì thị trường long-distance giờ mở cửa thực sự. Những yếu tố cạnh tranh đột ngột xuất hiện:

1. Giá cạnh tranh — AT&T truyền thống tính phí cao cho long-distance (vì nó trang trải chi phí hạ tầng toàn quốc). MCI và Sprint, vì không cần bảo trì toàn bộ mạng Bell System, có thể cắt giá 15–25% so với AT&T.

2. Tốc độ quyết định nhanh — MCI và Sprint là công ty nhỏ, đường dây chính quyền ngắn, có thể phản ứng nhanh chóng với nhu cầu thị trường. AT&T, dù lớn, bị đó lại bởi quy trình quan liêu từ thời độc quyền.

3. Năng lượng cạnh tranh — Nhân viên MCI/Sprint cảm thấy mình đang nổi dậy chống lại Goliath cũ. AT&T nhân viên cảm thấy mất mát về quyền lực, lo sợ sắp tới.

Năm 1987, MCI đã cắt nhân sự AT&T khoảng 10% thị phần long-distance khách lẻ (residential long-distance). Năm 1990, con số đó đã lên đến 20%. Năm 1995, AT&T chỉ còn khoảng 60% thị phần, so với gần 100% hồi 1984.

Sprint cũng tăng trưởng, mặc dù chậm hơn MCI. Nhưng ngay cả sự hiện diện của Sprint cũng đủ để đẩy giá long-distance xuống, làm mỏng lợi nhuận cho tất cả ba công ty.

AT&T Cố Gắng: Các Nỗ Lực Vào Thị Trường Khác

Nhận thấy thị phần long-distance sụt xuống, AT&T quản lý cấp cao quyết định không thể chỉ dựa vào long-distance nữa. Họ cần mở rộng.

AT&T Information Systems (Điện Toán)

Năm 1980-1985, AT&T cố gắng vào thị trường máy tính cá nhân (personal computers) và máy chủ mạng (network servers). Ý tưởng: AT&T là công ty viễn thông, nên tại sao không là công ty máy tính viễn thông?

Kết quả: thất bại. AT&T không hiểu thị trường PC. Những sản phẩm của AT&T bị coi là đắt tiền, kém hấp dẫn, hơn nữa không tương thích tốt với hệ sinh thái PC (IBM, Apple, Microsoft) đang nổi lên. Sau một vài năm, AT&T rút khỏi thị trường máy tính cá nhân.

AT&T Consumer Products (Điện Thoại Tiêu Dùng)

AT&T cũng cố gắng bán điện thoại cho gia đình (điện thoại bàn, điện thoại di động sơ khai). Nhưng ngay sau khi Ngày Chia Tách, quyền độc quyền bán điện thoại AT&T cho khách hàng Bell cũng biến mất. Khách hàng giờ có thể mua điện thoại từ mọi nơi — RadioShack, Sears, GTE, Northern Telecom…

AT&T không phải là nhà sản xuất điện thoại tốt nhất. Western Electric có thể sản xuất chất lượng cao, nhưng giá cả không cạnh tranh. Thất bại thứ hai.

Sự Quan Tâm Đến Di Động (Cellular)

Lĩnh vực duy nhất mà AT&T có lợi thế thực sự là viễn thông di động (cellular/wireless). Cơ sở hạ tầng, kinh nghiệm, Bell Labs — tất cả đều hỗ trợ AT&T phát triển công nghệ di động.

Nhưng bài học từ những thập niên trước đã khiến AT&T cẩn thận. Khi thị trường di động mở ra vào những năm 1980, AT&T không sở hữu trực tiếp những công ty di động lớn. Thay vào đó, AT&T cung cấp công nghệ và mạng nền tảng cho những công ty di động khác (RBOCs được phép vào di động từ 1987 trở đi).

Quyết định này sai lầm. Những công ty như Cellular Communications International (CCI) và sau này Verizon (từ Baby Bell Nynex/Bell Atlantic hợp nhất) sở hữu trực tiếp những khách hàng di động, sẽ trở thành những người khổng lồ. AT&T trì hoãn vào di động, và rồi không bao giờ bắt kịp đủ.

Lợi Nhuận Giảm, Nhưng Long-Distance Vẫn Là Mạng Sống

Dù thị phần long-distance mất đi, long-distance vẫn là nguồn lợi nhuận chính của AT&T trong những năm 1984–1996. Doanh vụ long-distance khách lẻ, doanh vụ long-distance doanh nghiệp (AT&T Business Services) — đây là những dòng tiền lớn.

Nhưng lợi nhuận từ long-distance bắt đầu giảm từ năm 1990 trở đi. Không phải vì thị phần mất dần (mặc dù đó cũng có ảnh hưởng), mà vì cạnh tranh giá. MCI, Sprint, và sau này những công ty long-distance ảo (virtual carriers) cắt giá long-distance tới mức độ kinh ngạc.

Một cuộc gọi long-distance từ New York tới Los Angeles, năm 1984, có thể tính phí 1–2 đô-la mỗi phút. Năm 1995, cùng cuộc gọi đó chỉ mất 20–30 cent. AT&T phải theo giá, nhưng từ đó lợi nhuận mỏng đi, chi phí vận hành trở thành áp lực.

Bell Labs Vẫn Là Ánh Sáng Duy Nhất

Trong bóng tối của những năm 1990 sơ kỳ, Bell Labs vẫn là thứ duy nhất AT&T có thể tự hào. Các nhà khoa học tại Bell Labs tiếp tục đổi mới — từ giao thức mạng, công nghệ quang học, đến những bước đầu tiên của internet (Bell Labs tham gia vào nghiên cứu giao thức TCP/IP).

Nhưng ngân sách Bell Labs bị thắt chặt. AT&T, bị áp lực lợi nhuận, bắt đầu cắt dự án dài hạn của Bell Labs. Một số dự án cơ bản, có lẽ không mang lại lợi nhuận ngay, bị hoãn hoặc hủy.

Đây là một trong những sai lầm chiến lược lớn của AT&T thập niên này: cắt bớt chính thứ mà AT&T duy nhất làm tốt nhất.

Ngoại Trừ doanh vụ doanh nghiệp, AT&T đang Lụi Tàn

Một mảng sáng là doanh vụ doanh nghiệp (AT&T Business Services). Những công ty lớn, ngân hàng, chính phủ — họ cần những đường truyền đặc biệt, những dịch vụ mạng phức tạp, những giải pháp tùy chỉnh mà AT&T có khả năng cung cấp.

AT&T Business Services, nhờ di sản từ Bell System, nắm giữ rất nhiều hợp đồng tập đoàn. Đây là công việc có lợi nhuận cao, khó bị cạnh tranh (MCI vẫn chưa mạnh bằng AT&T ở đây), và những khách hàng này khó để chuyển đổi (vì thói quen, tích hợp sâu).

Doanh vụ doanh nghiệp giữ AT&T trong những năm này. Nếu không có nó, AT&T có lẽ đã sụp đổ trước năm 1990.

Giai Đoạn Chuyển Tiếp: Chuẩn Bị cho Những Gì Sắp Tới

Vào cuối những năm 1990, AT&T quản lý cấp cao bắt đầu nhận ra: long-distance một mình không đủ. Tương lai nằm ở những nơi khác:

1. Di động (Cellular) — thị trường sẽ phát nổ
2. Internet — sẽ thay đổi toàn bộ ngành viễn thông
3. Cáp (Cable) — một số nhân viên AT&T bắt đầu nhìn vào cable television như một cách để đạt tới khách hàng

Những sáng kiến này sẽ trở thành trọng tâm của AT&T vào những năm 2000. Nhưng vào những năm 1990, AT&T vẫn còn mù quáng, vì nó bị mắc kẹt trong cuộc chiến long-distance.

Năm 1996, một cột mốc quan trọng: Luật Viễn Thông (Telecommunications Act) được thông qua. Luật này, trong lý thuyết, sẽ cho phép mọi công ty vào mọi thị trường (local, long-distance, wireless, cable). Cơn ác mộng của AT&T mở ra — không phải vì AT&T bị tấn công từ ngoài, mà vì bây giờ Baby Bells có thể vào doanh vụ long-distance của AT&T.

Đây là đỉnh cao của những năm 1996 — giai đoạn chuyển tiếp từ "AT&T đang chết từ từ" sang "AT&T cần phải làm gì đó ngay bây giờ."

---

Đọc Tiếp Trong Series

• Bài trước: AT&T Ra Đời Năm 1885 — Tham Vọng Nối Nước Mỹ Bằng Điện Thoại Đường Dài
• Bài sau: SBC Mua Lại AT&T Năm 2005 — Sự Đảo Ngược Kỳ Lạ Của Chia Tách

[[extra.references_external]] title = "AT&T History — Post-Breakup Era" url = "https://www.att.com/about/company-history/"

[[extra.references_external]] title = "MCI Communications — Competitive Rivalry with AT&T" url = "https://en.wikipedia.org/wiki/MCI_Communications"

[[extra.references_external]] title = "Sprint Corporation — History and Long-Distance Competition" url = "https://en.wikipedia.org/wiki/Sprint_Corporation"

[[extra.references_external]] title = "Telecommunications Act of 1996" url = "https://en.wikipedia.org/wiki/Telecommunications_Act_of_1996"

[[extra.references_external]] title = "Bell Labs After AT&T Divestiture" url = "https://en.wikipedia.org/wiki/Bell_Labs"